挣值管理

挣值管理

挣值管理(EVM)是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑,以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准成本基准进度基准整合起来,形成绩效基准,以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术,挣值管理要求建立整合基准,用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。它针对每个工作包控制账户,计算并监测以下三个关键指标:

计划价值。计划价值(PV)是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算,不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段。在某个给定的时间点,计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准(PMB),项目的总计划价值又被称为完工预算(BAC)。

挣值。挣值(EV)是对已完成工作的测量值,用分配给该工作的预算来表示。它是已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应,且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。EV常用于计算项目的完成百分比。应该为每个WBS组件规定进展测量准则,用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测EV的增量,以判断当前的状态,又要监测EV的累计值,以判断长期的绩效趋势。

实际成本。实际成本(AC)是在给定时段内,执行某工作而实际发生的成本,是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致(例如,都只计算直接小时数,都只计算直接成本,或都计算包含间接成本在内的全部成本)。AC没有上限,为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。

也应该监测实际绩效与基准之间的偏差:

进度偏差。进度偏差(SV Schedule Variance)是测量进度绩效的一种指标,表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点,项目提前或落后的进度,等于挣值(EV)减去计划价值(PV)。进度偏差是一种有用的指标,可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。由于当项目完工时,全部的计划价值都将实现(即成为挣值),所以进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法(CPM)和风险管理一起使用。公式:SV=EV–PV。

成本偏差。成本偏差(CV Cost Variance)是在某个给定时点的预算亏空或盈余量,表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标,等于挣值(EV)减去实际成本(AC)。项目结束时的成本偏差,就是完工预算(BAC)与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系,所以非常重要。负的CV一般都是不可挽回的。公式:CV=EV–AC。还可以把SV和CV转化为效率指标,以便把项目的成本和进度绩效与任何其他项目作比较,或在同一项目组合内的各项目之间作比较。可以通过偏差来确定项目状态。

进度绩效指数。进度绩效指数(SPI)是测量进度效率的一种指标,表示为挣值与计划价值之比。它反映了项目团队利用时间的效率。有时与成本绩效指数(CPI)一起使用,以预测最终的完工估算。当SPI小于1.0时,说明已完成的工作量未达到计划要求;当SPI大于1.0时,则说明已完成的工作量超过计划。由于SPI测量的是项目总工作量,所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析,以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟。SPI等于EV与PV的比值。公式:SPI=EV/PV。

成本绩效指数。成本绩效指数(CPI)是测量预算资源的成本效率的一种指标,表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的EVM指标,用来测量已完成工作的成本效率。 当CPI小于1.0时,说明已完成工作的成本超支;当CPI大于1.0时,则说明到目前为止成本有结余。CPI等于EV与AC的比值。该指标对于判断项目状态很有帮助, 并可为预测项目成本和进度的最终结果提供依据。公式:CPI=EV/AC。

对计划价值、挣值和实际成本这三个参数,既可以分阶段(通常以周或月为单位)进行监测和报告,也可以针对累计值进行监测和报告。图7-12以S曲线展示某个项目的EV数据, 该项目预算超支且进度落后。

图7-12挣值、计划价值和实际成本

图7-12挣值、计划价值和实际成本