项目干系人

项目干系人

干系人包括所有项目团队成员,以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。为了明确项目要求和各参与方的期望,项目团队需要识别内部和外部、正面和负面、执行工作和提供建议的干系人。为了确保项目成功,项目经理应该针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。图2-7显示了项目、项目团队和不同干系人之间的关系。

图2-7 干系人与项目的关系

图2-7 干系人与项目的关系

不同干系人在项目中的责任和职权各不相同,并且可随项目生命周期的进展而变化。他们参与项目的程度可能差别很大,有些只是偶尔参与项目调查或焦点小组活动,有些则为项目提供全方位资助,包括资金支持、政治支持或其他支持。有些干系人可能被动或主动地干扰项目取得成功。项目经理应该在整个项目生命周期内特别关注这部分干系人,并提前做好计划,以应对他们可能导致的任何问题。

在整个项目生命周期中,识别干系人是一个识别干系人,了解他们对项目的影响能力,并平衡他们的要求、需求和期望,这对项目成功至关重要。这项工作没做好,可能导致项目工期延长、成本增加、意外问题及其他不利结果,甚至可能导致项目取消。例如,未及时将法律部门列为重要干系人,最终导致工期延误、费用增加,因为在项目完成或产品交付之前才发现必须满足某些法律方面的要求。

正如干系人可能积极或消极地影响项目目标,干系人也可能认为项目会产生积极或消极的结果。例如,社区商业领袖们将从工业扩建项目中受益,他们就会看到项目给社区带来的经济利益,如就业机会、基础设施和税收。对项目抱有积极期望的干系人,会通过促进项目成功来实现自己的利益。相反,受项目负面影响的干系人,会通过阻碍项目进展来保护自己的利益,例如,附近的房主或小企业主,他们可能失去财产、被迫搬迁,或者被迫接受当地环境的变化。忽视消极干系人的利益,会提高项目失败、延误或出现其他不利结果的可能性。

项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。由于干系人的期望往往差别很大,甚至相互冲突,所以这项工作困难重重。项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益,并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。项目经理可以邀请项目发起人或来自不同地区的团队成员,共同识别和管理可能分布在全球各地的干系人。

以下是项目干系人的一些例子:

控制范围的事项,将向上汇报给发起人。发起人可能还参与其他重要事项,如范围变更审批、阶段末评审,以及当风险很大时对项目是否继续进行做出决定。项目发起人还要保证项目结束后项目可交付成果能够顺利移交给相关组织。

客户和用户。客户是将要批准和管理项目产品、服务或成果的个人或组织。用户是将要使用项目产品、服务或成果的个人或组织。客户和用户可能来自项目执行组织的内部或外部,也可能是多层次的。例如,某种新药的客户包括开处方的医生、用药的病人和为之付款的保险公司。在某些应用领域,客户与用户是同义词;而在另一些领域, 客户是指项目产品的购买者,用户则指项目产品的直接使用者。

卖方。卖方又称为供应商、供方或承包方,是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。

业务伙伴。业务伙伴是与本企业存在某种特定关系的外部组织,这种关系可能是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空白,例如提供安装、定制、培训或支持等特定服务。

可交付成果的验收。

职能经理。职能经理是在行政或职能领域(如人力资源、财务、会计或采购)承担管理角色的重要人物。他们配有固定员工,以开展持续性工作;他们对所辖职能领域中的所有任务有明确的指挥权。职能经理可为项目提供相关领域的专业技术,或者,职能部门可为项目提供相关服务。

其他干系人。其他干系人,如采购单位、金融机构、政府机构、主题专家、顾问和其他人,可能在项目中有财务利益,可能向项目提供建议,或者对项目结果感兴趣。

关于项目干系人和干系人参与,将在第13章项目干系人管理中进一步阐述。